Além disso, é fundamental que os problemas sejam visíveis no gemba, pois, se não for possível detectar as irregularidades, ninguém conseguirá controlar os processos. Portanto, o primeiro princípio da gestão visual é tornar os problemas visíveis – de modo que a ação corretiva comece imediatamente. Assim, com os problemas explícitos, os gestores podem detectá-los rapidamente e dar instruções no local e em tempo real. Dessa forma, se a primeira razão para a adoção da gestão visual é tornar os problemas visíveis, a segunda é ajudar os gestores a ficar em contato direto com a realidade do gemba – onde ocorre o gembutsu. A gestão visual é um método prático para verificar se tudo está sob controle e para gerar um alerta no momento em que ocorre um problema. Pode-se dizer que a gestão visual facilita atingir as metas no gemba pois a gestão e o controle dos processos ficam muito mais fáceis!

Nessa nova era marcada pelos avanços da tecnologia – e o fascínio geral por esse mundo tecnológico – os recursos visuais simples e de baixo custo utilizados na gestão enxuta podem, por desconhecimento, gerar algum tipo de “estranhamento”, porém, trata-se de uma das mais importantes e poderosas ferramentas para a implementação da produção enxuta. A realidade da fábrica está no gemba, não está no ERP da empresa ou em complexos relatórios – que, no máximo, são um retrato de um determinado momento – assim, a gestão deve ser feita no gemba, em momento real.

Outro importante aspecto é o envolvimento proporcionado pela gestão visual. Quando os colaboradores veem suas contribuições para o resultado da empresa e um senso de missão inspira a equipe, todos colaboram mais e o trabalho melhora muito. Esse conceito é tão simples que, às vezes passa desapercebido, mas faz parte do desenvolvimento das pessoas, da criação de um ambiente altamente produtivo e, em última instância, de um sistema produtivo que passa a ser um diferencial competitivo da empresa. Não podemos esquecer que as ferramentas visuais demonstram enorme poder para orientar as melhorias, assim, são fundamentais para a criação de uma cultura de resolução de problemas e melhoria contínua – a “alma” do Lean System.

Quando vamos ao gemba, a gestão visual fornece medidas de desempenho. A exibição de padrões de trabalho na frente do posto de trabalho é a gestão visual. Esses padrões lembram o funcionário a maneira certa de fazer as tarefas e, também, permitem ao gestor verificar se o trabalho é executado da forma correta. Além disso, as metas e o andamento da produção ficam expostos em quadros de gestão visual para alertar quanto a necessidade de providências a fim de assegurar o cumprimento dos prazos e das metas – lembrando que, se os operadores não concluem suas tarefas no tempo de ciclo, não podemos esperar atingir a meta de produção do dia.

Gestão visual nos 5M’s

No gemba, a administração deve gerir os 5M’s: mão-de-obra, máquinas, materiais, métodos e medições. Qualquer alteração relacionada com as condições de 5M deve ser exibida visualmente.

Mão-de-obra

– Como está o moral dos colaboradores?

– Qual o nível de capacitação do pessoal?

– O trabalho está sendo executado de forma correta?

– Tenho estabilidade de mão-de-obra?

Máquina

– A máquina está fabricando produtos conforme especificado?

– Tenho um elevado índice de OEE?

– Os planos de manutenção, preventiva ou produtiva total, estão claros e cada atividade tem a indicação de status correspondente?

– Tenho estabilidade de máquina?

Materiais

– Os materiais estão de acordo com os padrões?

– O volume de produção está de acordo com o planejado; de acordo com a demanda?

– O local de armazenamento, com devido endereçamento, está claramente marcado, junto com o nível de estoque e o número de itens?

– Tenho estabilidade de materiais?

Métodos

– O trabalho é executado de forma correta? Isso fica claro com o uso de documentos criados para o Trabalho Padronizado que são fixados nos postos de trabalho. Esses documentos devem mostrar a sequência de trabalho, tempo de ciclo, estoque padrão, itens de segurança, critérios de controle da qualidade e o que fazer quando surgir variabilidade.

– Tenho estabilidade de método? O Trabalho Padronizado existe e é funcional na minha área?

Medições

– O processo está funcionando perfeitamente? As faixas de operações seguras devem estar claras de forma que seja fácil verificar o valor medido e comparar com a faixa de valores aceitáveis.

– A fábrica está evoluindo? Quais são os projetos de melhoria (kaizen) idealizados e qual o status de cada um?

– Gráficos de tendência devem estar no gemba para mostrar a programação da produção, o status da produção, as metas de produtividade, a redução nos tempos de set-up, eventuais ocorrências de acidente de trabalho e não conformidades.

Definição de metas

O terceiro objetivo da gestão visual é esclarecer as metas de melhoria. Um dos mais poderosos efeitos da gestão visual é promover o envolvimento das pessoas, as metas ficam claras, o acompanhamento é periódico e o trabalho evolui até que sejam atingidos os resultados – que são reconhecidos e comemorados. Os números por si só não são suficientes para motivar as pessoas. Sem as metas, os números não sobrevivem.

As atividades kaizen se tornam importantes nas mentes das pessoas do gemba à medida em que percebem que suas atividades se relacionam com a estratégia corporativa – o sucesso ou fracasso da empresa, a manutenção dos empregos, e, a participação nos resultados dependem do trabalho de cada um – então, quando isso acontece, um senso de missão é transmitido e absorvido pelo pessoal. A partir desse ponto, basta uma gestão competente e provida dos valores éticos e morais necessários para que a empresa comece a apresentar resultados até então inimagináveis.

Assim, fica claro que a gestão visual, com suas ferramentas simples, práticas e de baixo custo, é fundamental para a padronização, o envolvimento das pessoas e a construção do ambiente necessário à implementação da produção enxuta – seguindo as orientações do sr. Taiichi Ohno, principal “arquiteto” do Sistema Toyota de Produção (TPS), que citava a importância de criar um sistema nervoso “autonômico” na empresa de forma que a mesma possa responder rapidamente a qualquer problema (assim como o corpo humano responde de maneira rápida a qualquer situação de perigo). Para seguir as palavras do sr. Ohno devemos construir os pilares do TPS: Just in Time e Jidoka. Em ambos, a gestão visual e suas ferramentas são de grande importância, dessa forma, não é exagero afirmar que a implementação de um sistema de gestão visual inteligente é fundamental para o sucesso no projeto de conversão do sistema de produção convencional para a produção enxuta.

Grande abraço e sucesso na sua jornada Lean!

O problema, em geral, começa no enfoque da alta administração, quando ela estabelece diretrizes que simplesmente empurram ferramentas, como, por exemplo, “toda área precisa ter seu mapeamento do fluxo de valor (VSM) até o mês que vem”. O VSM é, sem dúvida, uma ferramenta espetacular que dá uma visão sistêmica, possibilita criar um olhar compartilhado do estado futuro etc., mas se os envolvidos não entenderem muito bem porque isso é importante para a empresa e para eles, acharão que é um peso adicional. A consequência pode ser mapas empoeirados, pendurados em quadros para cumprir a exigência, mas a execução de melhorias, que é o que interessa, nunca acontecerá. Todos sempre dirão que tiveram de fazer outras coisas que consideravam mais urgentes.

Uma cultura de melhoria contínua começa com metas desafiadoras, estabelecidas pela direção, que façam sentido às pessoas. Devem ser cascateadas para todas as áreas e comunicadas de forma que mostrem a conexão das melhorias nas atividades com os objetivos de melhor desempenho e agregação de valor aos clientes. A liderança, dando o exemplo e puxando as atividades de melhoria, tem muito mais chance de engajar as pessoas na busca dessas metas, valorizando a experiência de cada um, inclusive para identificar quais ferramentas são necessárias e como utilizá-las para atingir os objetivos.

Outro problema que reforça esse sentimento de “peso” ocorre quando algumas empresas, mesmo que de forma inconsciente, acabam reforçando a falsa dicotomia: hora de fazer meu trabalho versus hora de fazer melhoria. Esforços concentrados, como grupos multidisciplinares, semanas kaizen ou outros semelhantes, são ótimos para gerar foco na ação, aprendizado, resultados rápidos etc. O problema é quando esses formatos passam a ser a forma quase que única e exclusiva de fazer melhorias. As pessoas ficam com a sensação de duas coisas bem separadas: ou estão alguns dias dedicados a uma atividade concentrada de melhoria, ou estão realizando as tarefas diárias, onde melhorias são muito pouco discutidas.

O conceito Lean de melhoria contínua é: realizar o trabalho e melhorá-lo é tarefa contínua de todos, todos os dias. Ou seja, a melhoria dos processos de trabalho faz parte da responsabilidade de cada um, não é algo “à parte”. Isso não exclui, claro, participar de grupos e esforços concentrados sempre que necessário.

Essa é uma mudança de enfoque fundamental que o Lean traz: Todos melhoram os processos todos os dias! “Todos” significa todos os níveis, do presidente aos operadores, e não somente especialistas. Todo dia é bem diferente de atuar por “lotes de melhoria”. Mas como colocar isso em prática?

Começa com a definição e o cascateamento de propósitos que façam sentido e mobilizem as pessoas, o que pode ser feito com o uso do hoshin kanri. Outro conceito fundamental é: o desenho dos processos de trabalho embute mecanismos para sua melhoria permanente. A forma como os problemas são expostos e tratados faz parte da rotina operacional.

Um ótimo exemplo disso é uma linha de montagem com um andon. Um trabalho padronizado é estabelecido, atendendo ao tempo takt, e, quando ocorre qualquer desvio, o operador aciona o andon, que inicia uma cadeia de ajuda, restabelecendo o fluxo o mais rápido possível. Ao final do turno, os problemas são discutidos e tratados pelo time, seja imediatamente, através dos 5 porquês ou, para problemas mais complexos, com o uso do A3 ou de outros métodos estruturados de solução de problemas. Cada trabalhador, líder, supervisor e gerente é estimulado a trazer sua contribuição nesse processo dinâmico e contínuo de melhoria. Isso faz com que seu trabalho tenha cada vez menos desperdícios e imprevistos, liberando energia para mais e mais melhorias.

Um último elemento, que sustenta todos os anteriores é o comportamento da liderança.

Se a alta administração, por exemplo, não participa dos processos de melhoria, o recado está dado: isso não é importante. A liderança precisa dar o exemplo, realizando suas melhorias estratégicas e sistêmicas e apoiando no gemba as melhorias nos níveis operacionais. Podemos dizer que um dos principais papéis de um líder Lean é desenvolver sua equipe como solucionadores de problemas, agindo como um mentor. Mas, para isso, ele precisa, primeiro, desenvolver suas habilidades nos métodos de solução de problemas, e isso só se aprende praticando. A condução da solução de problemas usando o processo A3 é uma forma bastante efetiva de desenvolver pessoas e praticar o uso disciplinado do PDCA.

Se em sua empresa predomina o sentimento de que é um “grande peso” participar das atividades de implementação do sistema Lean e das atividades permanentes de melhoria contínua que o sistema estabelece, fique atento às situações acima. É bem provável que uma mudança de enfoque seja necessária. Se as formas de realizar a melhoria contínua estiverem devidamente estruturadas e incorporadas à rotina de trabalho, isso com certeza gera nas pessoas orgulho, motivação e satisfação, e não o sentimento de um “peso a ser carregado”.

Grande abraço e sucesso na sua jornada Lean!

Fui selecionado, junto com outros consultores e educadores, para, representando o governo brasileiro, participar do Programa de Treinamento Técnico Continuado para o Fortalecimento do Setor de Peças Automotivas do Brasil – conduzido pela Japan International Cooperation Agency (JICA) em parceria com a Central Japan Industries Association (Chu San Ren).

Certificado obtido em 02 de março de 2018 após cerca de 80hs de treinamento teórico e prático – Missão Cumprida!!

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1- Basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo – mesmo que em detrimento de metas financeiras de curto prazo.

II- O Processo certo produzirá os resultados certos:

2- Criar um fluxo de processo contínuo para trazer os problemas à tona;

3- Usar “Sistemas Puxados” para evitar a superprodução;

4- Nivelar a carga de trabalho – fundamental para a estabilidade;

5- Construir uma cultura de parar e resolver os problemas assim que eles surgem para obter a qualidade desejada logo na primeira tentativa;

6- Padronizar todas as atividades, a padronização é a base da melhoria contínua e da capacitação dos funcionários;

7- Usar os controles visuais para que “a fábrica fale com os funcionários”;

8- Usar somente tecnologia confiável e plenamente testada que atenda aos funcionários e processos.

III- Valorização da organização através do desenvolvimento de seus funcionários e parceiros:

9- Desenvolver líderes que compreendam completamente o trabalho, vivam a filosofia e ensinem aos outros;

10- Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia da empresa;

11- Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores, desafiando-os e ajudando-os a melhorar.

IV- A solução contínua da raiz dos problemas conduz à aprendizagem organizacional:

12- Vá e veja por si mesmo para compreender completamente a situação;

13- Tomar decisões “lentamente” por consenso, considerando completamente as opções; implementá-las com rapidez;

14- Tornar-se uma organização de aprendizagem pela reflexão incansável e pela melhoria contínua.

Finalizo lembrando que os 2 pilares do “Toyota Way” são a Melhoria Contínua e o Respeito pelas Pessoas – que inclui, necessariamente, o desenvolvimento, a capacitação e o envolvimento das pessoas. Focar apenas nos processos, implementando as técnicas e ferramentas utilizadas na Produção Enxuta, porém, deixando de lado o Respeito pelas Pessoas, é um erro comum e fatal para a desejada transformação Lean da organização.

Um grande abraço e sucesso na sua jornada Lean!

Vários livros e artigos, baseados em pesquisas e estudos de caso, nos mostraram que a parte técnica, que normalmente recebe maior atenção, é apenas uma parte do todo, ou seja, o modelo Lean, entendido como uma filosofia de gestão, é muito mais complexo e desafiador do que nos mostra a experiência da aplicação das chamadas “ferramentas Lean”. A frase “People First” utilizada pela Toyota mostra claramente que sua principal estratégia é desenvolver a empresa através do desenvolvimento de seus recursos humanos. Para obter os almejados resultados financeiros precisamos de excelentes processos, e, para melhorar os processos, precisamos melhorar o pessoal, suas competências individuais e suas habilidades em trabalhar em equipe. Se seu pessoal está melhor no que faz, os processos que eles criam não podem ser copiados pela competição. A aprendizagem se transforma em vantagem competitiva porque os outros não conseguem te copiar – eles têm que seguir a mesma curva de aprendizagem. Até aqui acredito que há consenso.

Porém, vejo que essa devida preocupação com a questão do “Respeito pelas Pessoas”, muitas vezes, conduz a empresa a adotar políticas e práticas de gestão que refletem exatamente o oposto do seu verdadeiro significado – aproveito para recomendar a leitura do artigo “Os Quatro Mitos sobre o Princípio do Respeito às Pessoas”, escrito por Jamie Flinchbaugh, disponível na sessão de artigos do site: https://www.lean.org.br/artigos.aspx

Como está explícito no próprio artigo acima citado, “Respeito pelas Pessoas” não significa que devemos ser “bonzinhos”. O professor “bonzinho” que não exige muito dos alunos e distribui nota máxima para todos sem observar o princípio básico da meritocracia, o consultor “bonzinho” que não aponta os graves problemas encontrados no gemba, o gestor “bonzinho” que não deve “chamar a atenção” dos seus colaboradores para não magoá-los… São típicos exemplos de profundo desrespeito! Infelizmente, já vi muitas pessoas “boazinhas” mas desonestas, negligentes e “politiqueiras”, em posições de liderança nas empresas. Tais gestores, ao adotarem essas péssimas práticas, aniquilam talentos e geram enorme prejuízo para nossa sociedade – são verdadeiros “agentes do caos”, mas são “bonzinhos”!

No excelente livro “Liderar com respeito: uma prática lean em romance”, fonte de inspiração para esse artigo, os autores citam: “… nosso principal pensamento sobre liderar com respeito é que as pessoas têm direito ao sucesso… É nossa responsabilidade como gerentes apoiá-las para que elas consigam… Quando uma pessoa se sente bem sucedida em seu trabalho, ela se motiva a vir ao trabalho e dar o seu melhor… Liderar com respeito tem a ver com acreditar que cada pessoa pode crescer para fazer melhor o seu trabalho, desde que todos concordem sobre o que é sucesso e determinem os pequenos passos específicos que podemos fazer para melhorar criativamente”.  Esses trechos que selecionei proporcionam uma boa ideia do significado de “Respeito pelas Pessoas” sob a ótica lean, mostram que devemos realmente acreditar no potencial das pessoas e proporcionar as condições adequadas para que possam se desenvolver e obter sucesso em seus trabalhos. Como líderes, devemos praticar o princípio de ir ao gemba para entender a situação, perguntar “por quê”, e demonstrar respeito através do engajamento na busca pela solução conjunta dos problemas.

Além disso, como sempre digo aos meus queridos amigos que integram o corpo docente do Núcleo Lean de Pós-graduação da USCS e da UNIFAE, educar (ou desenvolver) também exige desafio e eventuais correções de rumo. É justamente devido ao “Respeito pelas Pessoas” que devemos “desafiá-las”, proporcionar condições que requeiram dedicação, foco e até “superação”, e, também, corrigi-las ou até repreendê-las quando a situação assim exige. As pessoas nunca se desenvolverão na “zona de conforto” e com a crença de que estão “sempre certas” e “não podem ser repreendidas”.

Temos incontáveis exemplos de rigorosos mestres que desenvolviam seus discípulos e deixaram um legado histórico. Invariavelmente, suas histórias mostram a busca pela excelência (ou perfeição), a crença profunda em alguns valores e princípios, momentos de superação e uma postura exemplar. Dentro da comunidade Lean talvez o exemplo mais emblemático seja o próprio Taiichi Ohno que, além de ser considerado “o pai do Sistema Toyota de Produção”, também é considerado um grande sensei. Já li vários relatos que afirmam que o sr. Ohno era realmente muito rigoroso, às vezes até rude, porém, todos afirmam que foi uma enorme boa sorte trabalhar com o sensei Ohno pois tiveram uma oportunidade única de desenvolvimento pessoal e profissional. Será que se o sr. Ohno fosse “bonzinho” com todos, desde o pós-guerra, na década de 40, hoje teríamos a oportunidade de nos desenvolver a partir do conhecimento gerado pela comunidade Lean? Será que existiria o Lean Thinking? A Toyota seria o que é hoje?

Um sensei deve estar pronto para ensinar os princípios e técnicas Lean, oferecer sugestões e críticas, expandir o pensamento de seus alunos, promover insights, criticar as práticas de gerenciamento Lean local, etc., porém, quando as pessoas simplesmente não querem colocar em prática os ensinamentos, então, como última lição para os alunos, cabe ao sensei partir. Como cita o sensei David Mann em seu excelente livro “Liderança lean: ferramentas de gestão para sustentar a cultura lean”: “… O sensei deve ser como qualquer bom consultor, reconhecendo a divisão de responsabilidade entre cliente e conselheiro profissional. Ou seja, o sensei ou consultor é responsável por ensinar, dar conselhos, estimular novas linhas de raciocínio e identificar novas direções. O cliente é sempre responsável pela tomada de decisão, ou seja, “se” e “como” aplicar o conselho do professor. Nessa relação, a única decisão que o sensei toma é se continua a trabalhar com o aluno, com base em como o aluno prossegue com seu comprometimento”.

Seja num ambiente de educação ou numa consultoria Lean, temos que desenvolver uma relação de mestre-discípulo com nossos alunos. Essa profunda relação deve ter a disciplina como base, e o alto comprometimento como pré-requisito. Devemos entender os impactos sociais do nosso trabalho, ou seja, devemos sempre pensar em: “Que tipo de aluno estou formando para a sociedade?”; “Estou, de fato, desenvolvendo esse profissional de forma que ela tenha condições de gerar bons resultados na empresa onde ele trabalha?”; “Estou realmente ajudando essa pessoa em sua jornada de desenvolvimento pessoal?”. Tudo isso, em sua essência, é questão de ética! Mais uma vez o Lean se mostra enganosamente fácil, “Respeito pelas Pessoas” parece simples e maravilhoso, porém, sua aplicação é complexa e desafiadora. Respeitar as pessoas de forma errada, além de arruinar uma jornada Lean, pode inibir o desenvolvimento das pessoas e gerar a perda de talentos – que demonstra, na verdade, profundo desrespeito!

Um dos principais fatores que impedem o sucesso de várias jornadas Lean é o desconhecimento da importância de criar um forte “sistema humano” que complemente os sistemas técnicos de forma a criar a cultura necessária para o sucesso da implementação do Lean System. Os sistemas de produção Lean são projetados para, fundamentalmente, expor problemas, obviamente, é necessário, então, resolvê-los. Os “sistemas humanos” da Toyota contêm um “fluxo de valor central” que busca agregar valor à todos os membros da organização. A solução de problemas e a melhoria contínua são o foco da organização, as pessoas são apoiadas nas atividades de kaizen e na aprendizagem por líderes comprometidos e conhecedores do sistema de gestão diário e da importância de desenvolver as pessoas. Além disso, os sistemas de RH são projetados e implementados para apoiar os fluxos de valor de pessoas e de produção.

Boa parte dos profissionais que trabalham com o Lean conhece e utiliza o VSM – Mapeamento do Fluxo de Valor – que foca, basicamente, os fluxos de material e de informações. Porém, o fluxo de valor de pessoas, comporto por um ciclo contínuo que aprofunda a capacidade, confiança e comprometimento dos colaboradores com a empresa, é, ainda, pouco conhecido. Entende-se que o sucesso do colaborador é o sucesso da empresa, e vice-versa. Assim, a Toyota não está apenas focada em fabricar automóveis de alta qualidade, mas, também, em “fabricar” pessoas de alta qualidade que agregarão valor à empresa e à toda a sociedade. O fluxo de valor de pessoas visa:

– Atrair as “pessoas certas” (capazes de prosseguir no fluxo de valor de pessoas);

– Orientar e desenvolver suas capacidades (seguir e melhorar o padrão de trabalho, entender os valores e a cultura da empresa);

– Envolvê-las em atividades de melhoria e integrá-las ao grupo (aqui as atividades de kaizen, CCQ e rotatividade de funções são fundamentais);

– Inspirá-las a absorver e praticar, em todos os momentos, os valores Toyota (criando alta identificação com a empresa e orgulho por trabalhar ali).

Fica claro que o sucesso nas jornadas Lean depende da compreensão do “Modelo Toyota”, da capacidade de enxergar o fluxo de valor de pessoas e de implementar ações, de acordo com sua realidade, que tenham por objetivo fundamental atrair, desenvolver, envolver, inspirar e reter talentos dentro da cultura Lean de forma a criar vantagem competitiva e agregar valor não só à empresa como também para toda a sociedade.

Grande abraço e sucesso na sua jornada Lean!